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文 / 曾凱、趙向陽、曾憲聚

導(dǎo)語：創(chuàng)新是引領(lǐng)企業(yè)“專精特新”高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)生動力。全球輪胎模具冠軍和高端機械裝備領(lǐng)跑企業(yè)豪邁堅持以人為本，創(chuàng)新發(fā)展，通過打造薪資激勵、股權(quán)紅利和創(chuàng)新獎勵支撐的利益共同體，建設(shè)員工干事創(chuàng)業(yè)、企業(yè)與員工協(xié)同發(fā)展的事業(yè)共同體，以及培育愿景使命驅(qū)動、價值觀統(tǒng)一的精神共同體，持續(xù)激發(fā)全員的凝聚力和創(chuàng)造力，成就豪邁創(chuàng)新之道。

20世紀80年代末期，德國管理學者赫爾曼?西蒙發(fā)現(xiàn)，支撐聯(lián)邦德國出口額雄踞世界第一的不是像西門子、奔馳這樣的知名大企業(yè)，而是上千家在各自細分市場默默耕耘，成為全球行業(yè)領(lǐng)袖的 “隱形冠軍”，后來發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)也是“德國制造”享譽世界的中流砥柱。這些企業(yè)處于專精特新類企業(yè)的金字塔頂尖，也可以稱為專精特新冠軍企業(yè)。它們大多是全球細分領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，技術(shù)先進、產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)，體現(xiàn)了中國制造的國際競爭力（見圖1）。不管是“隱形冠軍”還是“專精特新”，成長的秘訣都是持續(xù)創(chuàng)新，它們通過創(chuàng)新在細分市場獲取差異化的技術(shù)、產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)勢，不斷拓寬自身的“護城河”。

企業(yè)創(chuàng)新的主體是勞動者，更準確地說是掌握專業(yè)知識和技能的企業(yè)員工。他們深度參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，了解企業(yè)基本現(xiàn)狀和內(nèi)在需求，能夠通過發(fā)現(xiàn)和解決其中的問題，實現(xiàn)流程創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新等。雖然以ChatGPT為代表的生成式人工智能在過去一年爆發(fā)性增長，并迅速應(yīng)用于許多企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中，但是目前生成的內(nèi)容更多是海量資料的匯編、加工和結(jié)構(gòu)化呈現(xiàn)，難以達到創(chuàng)新的標準和要求。生成式人工智能目前主要還是輔助人類創(chuàng)新的生產(chǎn)力工具，所以，在相當長的時間內(nèi)創(chuàng)新主體仍然是人。如何最大限度激發(fā)人的創(chuàng)造潛能，更大范圍動員企業(yè)內(nèi)勞動者創(chuàng)新，成為企業(yè)以創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的題中應(yīng)有之義。

豪邁（Himile，包括旗下多家公司，如豪邁科技和豪邁集團兩個部分，兩者之間是并列關(guān)系，而非從屬關(guān)系，全文統(tǒng)稱“豪邁”）成立于1995年，近三十年來，從一個瀕臨破產(chǎn)倒閉的小車間，一路成長為全球輪胎模具龍頭和高端機械裝備領(lǐng)跑企業(yè)，是2016年認定的第一批60家國家級“制造業(yè)單項冠軍示范企業(yè)”之一。目前，豪邁已經(jīng)在輪胎模具、化工裝備等十多個細分領(lǐng)域產(chǎn)生5項單項冠軍級產(chǎn)品，堪稱專精特新冠軍企業(yè)的標桿和典范。

作為專精特新冠軍企業(yè)，豪邁成功的關(guān)鍵在于創(chuàng)新。自成立以來，豪邁始終堅持“改善即是創(chuàng)新，人人皆可創(chuàng)新”的理念，主張無論在成本、效率、質(zhì)量、安全還是公平、美觀等方面，只要有所改善就是創(chuàng)新。哪怕只是縮小領(lǐng)取物品的出庫單、改個刀具、做個工裝、設(shè)計一下辦公室物品擺放清單等，都屬于創(chuàng)新范疇。這極大地降低了創(chuàng)新門檻，全員得以加入創(chuàng)新隊伍。

當然，豪邁不僅有改善創(chuàng)新，探索技術(shù)邊界和具有自主知識產(chǎn)權(quán)的突破創(chuàng)新也是豪邁的看家本領(lǐng)。在我國正面臨關(guān)鍵核心技術(shù)“卡脖子”問題的數(shù)控機床（工業(yè)母機）領(lǐng)域，豪邁的五軸加工中心、精密加工中心等高端數(shù)控機床媲美國際一流品牌。自研的連續(xù)流微反應(yīng)器憑借高效性、安全性和環(huán)保性成為我國高?；ゎI(lǐng)域“彎道超車”的核心裝備。這些創(chuàng)新成果與豪邁以人為本，以奮斗者為本的發(fā)展理念息息相關(guān)?；谶@一理念形成的利益共同體、事業(yè)共同體和精神共同體，更是激發(fā)員工凝聚力和創(chuàng)造力，推動企業(yè)多元創(chuàng)新的源泉（見圖2）。 

一個平臺：豪邁的創(chuàng)新成長歷程

1994年，豪邁創(chuàng)始人張恭運聯(lián)合3位合伙人，籌資4萬元、負債96萬元買下破產(chǎn)倒閉負債近百萬的高密第一紡織機械廠機修車間，次年1月正式創(chuàng)立高密豪邁機械有限公司。在初創(chuàng)求生存階段，豪邁主要依靠尋找零星的業(yè)務(wù)維持生存，有什么就干什么，只要與鐵沾邊的活，都是公司的潛在業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)摩托車鏈輪、汽車萬向節(jié)、花生榨油機等。然而，由于缺乏拳頭業(yè)務(wù)，收入十分不穩(wěn)定。1997年，張恭運看到輪胎模具行業(yè)的市場機會，帶領(lǐng)員工共同研制出一款輪胎模具專用的電火花成型機床，填補了我國在該領(lǐng)域的技術(shù)空白。這也讓豪邁第一次有了底氣和主心骨，開啟了自主創(chuàng)新的征程。豪邁的機床價格是十萬左右，不到進口設(shè)備的十分之一，在多次改進之后性能良好，迅速打開市場。到2000年，國內(nèi)輪胎模具制造行業(yè)基本進入數(shù)控化時代，豪邁又抓住機會為下游模具廠商開發(fā)專用的數(shù)控機床，公司經(jīng)營漸入佳境。

2001年，豪邁進入“求發(fā)展”的新階段。豪邁看到機床下游輪胎模具領(lǐng)域廣闊的市場空間，放棄了三千萬左右的活絡(luò)模生產(chǎn)線訂單，將輪胎模具專用機床全部用于自己使用，并將精力聚焦于高端的子午線輪胎活絡(luò)模具上。這種高端模具的花紋精度要求高、雕刻難度大，需要“繡花功夫”。豪邁憑借不弱于進口產(chǎn)品的質(zhì)量和較低的價格，成功切入主流輪胎廠商供應(yīng)鏈，在高端輪胎模具市場站穩(wěn)腳跟。2006年，豪邁又為美國客戶通用電氣（GE）加工風電軸承座，順勢進入高端機械零部件制造領(lǐng)域。從輪胎模具到高端機械零部件制造，豪邁不斷拓寬公司的“護城河”。2008年后，豪邁的輪胎模具市場份額已躍居國內(nèi)第一。為了加快對上游關(guān)鍵制程的掌握，同年豪邁成立鑄造項目部，拓展了風電鑄件、軌道交通設(shè)備等產(chǎn)品，并迅速實現(xiàn)為西門子等國際廠商供貨。

2010年，公司營業(yè)收入超過10億元，進入“做大做強”的新階段。同年，精鑄鋁輪胎模具研制成功，標志著豪邁全面掌握輪胎模具的三大主流制造工藝，為公司成為輪胎模具的世界冠軍奠定能力基礎(chǔ)。2016年，豪邁憑借硫化輪胎用囊式模具正式獲得國家“制造業(yè)單項冠軍示范企業(yè)”的稱號。時至今日，其輪胎模具的冠軍地位仍然在不斷鞏固。

近幾年，碳中和帶動新能源產(chǎn)業(yè)崛起，豪邁順勢而為，大力擴張風電鑄件產(chǎn)能，迅速進入國內(nèi)第一梯隊。許多戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和未來產(chǎn)業(yè)也不斷出現(xiàn)豪邁的身影?？v觀豪邁近30年的發(fā)展史，從專用機床到輪胎模具，再到高端機械零部件等，豪邁已經(jīng)在十多個細分領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新成長（見圖3）。

豪邁的持續(xù)創(chuàng)新成長，離不開創(chuàng)始人及高管團隊的遠見卓識，但更為關(guān)鍵的是豪邁以人為本的管理理念貫穿企業(yè)發(fā)展始終。在創(chuàng)業(yè)初期，即便創(chuàng)業(yè)維艱，豪邁仍然承諾堅決不拖欠員工工資，并且還確定了“人人都能買上摩托車”的目標。當時，豪邁成為高密市首家為員工繳納社會保險的民營企業(yè)，為人才隊伍解決后顧之憂。隨著經(jīng)營走上正軌，2001年，豪邁將曾經(jīng)嘗試推行的員工持股機制再次提上日程，號召大家一起共享收益，共擔風險，讓員工切身參與豪邁事業(yè)，共享發(fā)展紅利。第一年新增股東42名，正式確立員工入股機制。目前，上到董事長、總經(jīng)理，下到門口保安都有豪邁股東，其中還包括數(shù)量眾多的優(yōu)秀工程師，員工持股機制給了他們更多施展本領(lǐng)的空間，他們也成為豪邁創(chuàng)新的重要力量。

隨著豪邁快速發(fā)展，向世界一流進發(fā)，員工股東們的股權(quán)收益也日益豐厚，工作熱情大幅提升，創(chuàng)意層出不窮。同時，豪邁還在繼續(xù)思考如何更好地為員工排憂解難。為了解決員工子女的托管問題，豪邁在2010年3月開辦豪邁幼兒園，通過專業(yè)化的兒童教育，為員工中的年輕父母節(jié)省時間精力。隨后，豪邁陸續(xù)開辦了豪邁小學、豪邁職業(yè)學校、豪邁中學、豪邁高中，為員工子女和社會提供了優(yōu)質(zhì)教育資源，目前豪邁教育集團師生規(guī)模達到一萬多人。2017年，豪邁出于對員工健康問題的關(guān)注，成立豪邁醫(yī)院。因其長期踐行共同體的理念，越來越多的人將豪邁看作是干事創(chuàng)業(yè)的平臺，全員的創(chuàng)新熱情被激發(fā)起來，長期攻堅克難，不斷用高品質(zhì)產(chǎn)品贏得客戶和市場。

利益共同體：創(chuàng)新之基

利益共同體強調(diào)全員共享企業(yè)發(fā)展紅利，獲得與自身價值相匹配的物質(zhì)收益。創(chuàng)新是需要消耗大量時間和精力的價值創(chuàng)造活動，用物質(zhì)獎勵肯定員工的創(chuàng)新努力，有助于激勵更多員工參與創(chuàng)新，不斷產(chǎn)出創(chuàng)新成果。為此，豪邁圍繞薪資激勵、股權(quán)紅利和創(chuàng)新獎勵構(gòu)建利益共同體。

薪資激勵，吸引創(chuàng)新人才加入

長期以高于本地且穩(wěn)定增長的動態(tài)薪資吸引創(chuàng)新人才加入，成為豪邁掌握創(chuàng)新主動權(quán)的重要前提。20世紀90年代初期，作為一家剛剛起步的民營企業(yè)，無論是產(chǎn)品還是企業(yè)形象，豪邁的競爭力都十分微弱。為了招聘到本地相對優(yōu)秀的創(chuàng)新型人才，豪邁的薪資高出本地平均水平的20%左右，企業(yè)氛圍和福利也都盡可能追求最佳水平。這一方式雖然引進不來功成名就的優(yōu)秀工程師，但是對充滿干勁和抱負的年輕人來說卻是不小的誘惑。這些年輕人動手和學習能力強，迅速成為公司創(chuàng)新發(fā)展的骨干力量，其中就包括后來成為全國勞動模范和全國人大代表的王欽峰。王欽峰自己也通過自己的鉆研學習，攻克輪胎模具電火花技術(shù)，為豪邁渡過早期創(chuàng)業(yè)難關(guān)作出巨大貢獻，豪邁的企業(yè)形象今非昔比，但在人力資源的經(jīng)營上，仍然一直遵循著這個基本的指導(dǎo)思想。目前，豪邁的工資水平已經(jīng)向更高一層級的城市薪資水平看齊。豪邁總部在濰坊所轄的縣級市高密，其薪資水平則對標鄰近的青島市。這讓豪邁在當?shù)乇阌胁蝗跤谥苓叺丶壥械娜瞬盼?，甚至也吸引了不少來自全國各地的青年才俊?/p>

隨著豪邁的快速發(fā)展，工資水平也逐年上漲。近十年來，豪邁的年度薪資保持著每年12%~20%的增幅。從2011年至今，公司兩輪“工資翻番”計劃均已實現(xiàn)。新一輪的“6年工資倍增”計劃恰好趕上疫情，但這絲毫沒有影響計劃的照常推進。較高的薪資水平及其持續(xù)穩(wěn)定上漲，給員工注入“強心劑”，也為豪邁的招賢納士打開了廣闊空間。豪邁十分尊重技術(shù)人才，給予的薪資待遇甚至比一般的管理層更高，以期鼓勵他們專心鉆研技術(shù)。秉持高薪引才和養(yǎng)才的理念，豪邁吸引了愈來愈多的創(chuàng)新人才加入，為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展奠定了堅實的人才基礎(chǔ)。

股權(quán)紅利，保證人才隊伍穩(wěn)定

豪邁建立優(yōu)秀員工持股制度，與員工共享股權(quán)紅利，激發(fā)員工工作熱情，保證人才隊伍的穩(wěn)定。1995年，豪邁成立之初便號召員工入股，但由于當時公司前景黯淡無光，無人愿意入股。到了2000年，豪邁完成了資本的積累，再次號召員工入股。部分員工仍然擔心入股虧損，不愿參與或者“點到為止”。隨著豪邁的不斷發(fā)展，員工股東手中的股票快速升值，每年還能享受分紅權(quán)，這讓當初沒有入股的員工后悔不已，同時也激發(fā)了更多人入股的決心和熱情。雖然名義上股東需要承擔公司可能存在的經(jīng)營風險，但豪邁的發(fā)展勢頭讓入股看起來是一個“穩(wěn)賺不賠”的生意，許多豪邁股東也由此走上了“發(fā)家致富”的道路。

目前，豪邁每兩年吸收一批優(yōu)秀骨干員工成為股東。只要員工符合股東推選標準，無論他是什么崗位、什么學歷、什么年齡，都有成為公司股東的機會。中專學歷的機械加工制造技術(shù)專家李工、初中學歷的焊接技能大師張工等都是豪邁股東中的優(yōu)秀代表。豪邁通過持股機制將優(yōu)秀員工變成公司的所有者，讓其參與決策，分享最終經(jīng)營成果。他們與公司更緊密地聯(lián)系在一起，成為企業(yè)創(chuàng)新的重要力量。

雖然人人享有入股權(quán)利，但是成為股東要滿足一定的評價和遴選標準，其中一條便是“具有飽滿的工作熱情”。熱愛工作的員工往往更愿意發(fā)現(xiàn)和解決問題，成為創(chuàng)新的“排頭兵”。正如豪邁創(chuàng)始人張恭運所言，“如果員工愛上這份工作，他在業(yè)余時間里也會不斷地琢磨改善和創(chuàng)新?！焙肋~通過員工持股這一舉措，將更多充滿工作熱情的優(yōu)秀員工吸納成為與豪邁共同成長的股東，穩(wěn)定了創(chuàng)新的人才隊伍。

創(chuàng)新獎勵，打造創(chuàng)新基本盤

豪邁對員工創(chuàng)新進行分層分類獎勵，建立了系統(tǒng)化的評價機制，推動“改善即是創(chuàng)新，人人皆可創(chuàng)新”理念落地生花。雖然名義上為創(chuàng)新“獎勵”，但豪邁強調(diào)的其實是創(chuàng)新“鼓勵”，注重內(nèi)在的導(dǎo)向，希望通過鼓勵員工的創(chuàng)新行為和過程，引導(dǎo)全員參與創(chuàng)新。如果純粹是獎勵，可能就變成員工KPI，創(chuàng)新成為逐利的工具，反而不利于企業(yè)創(chuàng)新理念的推廣落地。

具體而言，一是創(chuàng)新獎勵的普適性。不分員工學歷和工種，只要創(chuàng)意被確認有效就會得到獎金。模具鉗工對坐的凳子不滿意，用下腳料制作了100個鉗工專用的、可旋轉(zhuǎn)的小凳子，獲得了1000元的創(chuàng)新獎；開電動車在廠內(nèi)配送礦泉水的老大爺，為了避免被鐵屑扎傷輪胎，便在車上加裝了“磁鐵掃帚”，也獲得了創(chuàng)新獎金100元。豪邁通過這種方式讓普通員工也能參與創(chuàng)新，即便是一個不需要自己動手的創(chuàng)新想法都能夠獲得回報。例如，部門舉辦創(chuàng)新提案活動，這些創(chuàng)新提案即各種創(chuàng)意和想法，在評估之后由專業(yè)技術(shù)人員開發(fā)落地，對應(yīng)提案的人能獲得相應(yīng)的獎勵。除了金錢上的獎勵，一個西瓜、一箱蘋果，甚至飯票、旅游和體檢都可能成為獎品。

二是創(chuàng)新獎勵的差異性。豪邁設(shè)立創(chuàng)新獎勵基金，獎金從100元到上萬元不等。同時，根據(jù)創(chuàng)新的不同，設(shè)立了改善成果獎和革新獎。改善成果獎項由各自部門直接評定，及時獎勵。革新獎顧名思義就是獎勵技術(shù)方面較為突出的創(chuàng)新。另外豪邁還設(shè)有管理創(chuàng)新獎，獎勵規(guī)則設(shè)計等方面的新思路、好方法、好點子。更人性化的是，一項創(chuàng)新可以獲得多份獎勵，即有一些創(chuàng)新乍一看只是改善創(chuàng)新這個層次，但是在實際的運作過程中效果顯著，可以再度被評定為創(chuàng)新成果乃至更高。這種事后驗證的方式讓員工的每一份創(chuàng)新都得到了肯定，堅決不讓創(chuàng)新者吃虧。相比于創(chuàng)新鼓勵的支出，創(chuàng)新為企業(yè)帶來的經(jīng)濟價值更是巨大（見圖4）。2023年，豪邁全年征集創(chuàng)新改善提案43萬條，參與人數(shù)2.2萬多人，技術(shù)革新17632項，管理創(chuàng)新713項，共創(chuàng)造效益超4億元，發(fā)放獎金874萬元。

三是對待創(chuàng)新失敗的寬容性。創(chuàng)新是一項充滿不確定性的活動，不一定能獲得成功或產(chǎn)生效益。對創(chuàng)新失敗的寬容其實也是一種變相的肯定和獎勵。豪邁堅決不懲罰創(chuàng)新失敗，也不允許任何人對創(chuàng)新失敗者冷嘲熱諷、打擊挖苦。此外，對于一些技術(shù)研發(fā)成功卻沒有用武之地的創(chuàng)新，豪邁承擔所有費用并給予一定獎勵。工程師許工帶領(lǐng)團隊努力了三年，發(fā)明了爆胎穩(wěn)向系統(tǒng)，卻因產(chǎn)業(yè)政策限制被迫放棄。豪邁仍然獎勵許工一臺價值68萬元的汽車，獎勵項目團隊20萬元。正是由于公司的寬容和肯定，許工萌發(fā)了研發(fā)換熱器的想法，帶領(lǐng)新團隊順利攻克難關(guān)。在“鼓勵創(chuàng)新，寬容失敗”的氛圍之下，豪邁員工的創(chuàng)新熱情高漲，創(chuàng)新成果層出不窮。

事業(yè)共同體：創(chuàng)新之錨

事業(yè)共同體強調(diào)企業(yè)是全體成員的共同事業(yè)，而不僅僅是老板和高管團隊的。員工能夠依托企業(yè)平臺實現(xiàn)自身價值，獲取安全感和成就感，從而更加愿意表達自身想法，更有創(chuàng)造力，勇于嘗試新鮮事物。豪邁將公司和個人事業(yè)捆綁起來，構(gòu)建事業(yè)共同體，激發(fā)員工的“主人翁”意識，對企業(yè)的長期創(chuàng)新起到了錨定效果。

推動員工干事創(chuàng)業(yè)，激發(fā)創(chuàng)新主動性

創(chuàng)始人張恭運認為“企業(yè)應(yīng)該是全體員工干事創(chuàng)業(yè)的平臺”。豪邁致力于推動員工成長，期望員工能夠依托平臺實現(xiàn)自身價值。一方面，加強技能培訓，鍛煉員工干事能力。豪邁主張“干什么學什么，缺什么補什么，做什么悟什么”，鼓勵員工不斷學習，保持進步。公司人力資源部門構(gòu)建覆蓋全員的系統(tǒng)化培訓體系，每年都會組織對新入職員工、基層員工、班組長、主管、部長等進行專業(yè)化培訓，培訓內(nèi)容既包括具體的實踐操作，也包括理論分析。同時，豪邁為了快速培養(yǎng)人才，還實行“師帶徒”，通過“傳幫帶”的形式加快員工成長。這些舉措提升了員工的專業(yè)素質(zhì)，為創(chuàng)新奠定能力基礎(chǔ)，而且學習過程也會引發(fā)思想的交流碰撞，促使員工產(chǎn)生創(chuàng)造性想法。

另一方面，提供轉(zhuǎn)崗、輪崗、內(nèi)部招聘機會，培養(yǎng)員工崗位創(chuàng)業(yè)。拓展新業(yè)務(wù)時，豪邁也會從各大部門選拔人才組建新團隊，為員工提供更大的創(chuàng)業(yè)舞臺。許多豪邁高管都是在不同崗位身經(jīng)百戰(zhàn)的能手，股東王欽峰在公司關(guān)鍵崗位上輪崗次數(shù)甚至超過15次。同時，內(nèi)部招聘作為豪邁特色，也充分體現(xiàn)了豪邁“有用就是人才，人人皆可成才，人人盡顯其才”的人才理念。員工只要入職滿2年，符合崗位要求即可報名；入職滿4年，不限學歷，可以競聘內(nèi)部發(fā)布的任何一個崗位。許多員工由此走上更加合適、熱愛的工作崗位，為公司創(chuàng)造更大價值。員工通過崗位創(chuàng)業(yè)，不斷激發(fā)自身的主觀能動性和自我創(chuàng)造力，推動以自我發(fā)展為導(dǎo)向的主動創(chuàng)新。

此外，豪邁主張每一個人都享有在豪邁平臺實現(xiàn)個人價值的權(quán)利，價值也沒有大小之分。為此，豪邁主動淡化層級，強調(diào)人人平等。所有公司領(lǐng)導(dǎo)都沒有單獨辦公室，不配專車，公車僅用來接送客戶和辦理公司事情；從高管到普通員工，上班時間統(tǒng)一著工作服，即便是董事長張恭運也是一身低調(diào)的藍色工裝。類似平等的做法在豪邁內(nèi)部屢見不鮮。平等的理念和行動給員工帶來的是平等的身份感，他們認為依托豪邁平臺是實現(xiàn)自身價值而不是為別人“打工”，從而更加愿意將個人的事業(yè)建立在豪邁的發(fā)展之上。

協(xié)同企業(yè)與員工發(fā)展，保證創(chuàng)新持續(xù)性

豪邁強調(diào)企業(yè)和員工必須協(xié)同發(fā)展，給彼此帶來價值，在企業(yè)蓬勃向上的同時成就員工的個人事業(yè)，從而推動員工發(fā)自內(nèi)心地為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展著想，持續(xù)創(chuàng)新努力，在關(guān)鍵核心技術(shù)上不斷攻堅克難。豪邁的優(yōu)秀員工持股機制就體現(xiàn)了公司與個人發(fā)展相結(jié)合的理念。一方面，豪邁依據(jù)股東推選標準，尋找最佳的合伙人。推舉出來的新股東在人品、工作態(tài)度、工作能力、潛力上必須為集體認可，優(yōu)中選優(yōu)。股東身份的來之不易也讓他們倍感珍惜，努力為公司的發(fā)展貢獻自身力量。股東身份不僅能讓員工收獲物質(zhì)財富，還能獲得成就感。一位負責采購的部長談及入股時的感受說道：“以前只能說是在豪邁上班。當了股東之后，那就是自己人了，自己當家做主了。”另一方面，豪邁建立體系化的退出機制，能上能下，能進能出。退休股東將不再享有配股權(quán)，更多機會將留給為企業(yè)繼續(xù)奮斗的員工。對于想坐享其成的人，豪邁則設(shè)計了股東“彈劾”機制。多管齊下，保證了股東員工持久的奮斗熱情。

豪邁還通過企業(yè)榮譽體系將個人創(chuàng)新成就與企業(yè)發(fā)展銜接起來?！昂肋~院士”是豪邁內(nèi)部的最高榮譽。入選者來自不同業(yè)務(wù)部門，從兩萬多名員工中脫穎而出。2022年評選的5人中，既有從事16年壓力容器設(shè)計工作的田工，也有20年間輾轉(zhuǎn)多個崗位成為氣動設(shè)計專家的李工，等等。這些人都為豪邁的技術(shù)創(chuàng)新做出了卓越貢獻，從工廠車間到展覽館隨處可見的宣傳海報體現(xiàn)了豪邁對他們的尊重和珍視。除此之外，豪邁還設(shè)有創(chuàng)新標兵、創(chuàng)新人才等榮譽獎勵。個人的創(chuàng)新成果也都會被記入員工成長檔案，成為其工資提升、崗位晉升、入股的重要依據(jù)。員工創(chuàng)新努力能夠獲得豪邁的長期認可，因而更有動力持續(xù)創(chuàng)新。

事業(yè)共同體讓員工不再把企業(yè)看作賺錢的地方，而是一個實現(xiàn)自身價值的舞臺，他們自發(fā)地投身于豪邁與自己的共同事業(yè)中，持續(xù)獲得滿足感和成就感，實現(xiàn)與企業(yè)的并肩前行。

精神共同體：創(chuàng)新之魂

精神共同體擁有共同的價值觀，追求共同的理想信念，體現(xiàn)為“心往一處想，勁往一處使”，可為企業(yè)提供源源不斷的創(chuàng)新動力。豪邁十分注重員工的價值觀統(tǒng)一，強化他們對創(chuàng)新的共同理解。同時，豪邁在每個發(fā)展階段確定相應(yīng)的愿景使命，賦予員工工作的使命感和意義感，促使其不斷追求卓越，為實現(xiàn)愿景使命而共同奮斗。

價值觀統(tǒng)一，創(chuàng)新理念共識

豪邁通過制定規(guī)則和宣傳文化將企業(yè)與員工的價值觀統(tǒng)一起來，形成員工對“豪邁人”身份的集體認同。豪邁倡導(dǎo)誠信和創(chuàng)新兩大理念，為此設(shè)計相應(yīng)的規(guī)章制度并嚴格執(zhí)行。對于員工的不誠信行為，公司堅決禁止。在創(chuàng)立之初，一員工買燒雞招待客戶，多報3元錢，事情水落石出之后公司果斷將其淘汰。在鼓勵創(chuàng)新方面，只要員工滿足條件，一定準時高效地獎勵到位，以激發(fā)大家的創(chuàng)新熱情。豪邁的獎罰分明讓員工明確了自身行為的邊界。更為關(guān)鍵的是這些規(guī)則符合人的普世價值觀，一旦制定，備受推崇。隨著規(guī)則的長期嚴格執(zhí)行，遵守規(guī)則成為常態(tài)，慢慢地這些規(guī)則成為塑造員工價值觀的企業(yè)文化，潛移默化地促使其自發(fā)履行，甚至監(jiān)督身邊的同事遵守，所以豪邁內(nèi)部有很多“愛管閑事”的豪邁人，努力維護公司和自身的權(quán)益。

同時，豪邁也將文化宣傳作為統(tǒng)一價值觀的重要方式。一些典型的“創(chuàng)新故事”“誠信事件”等通過內(nèi)部的《豪邁快報》、工廠標語等方式廣泛傳播。2001年公司內(nèi)部刊物《豪邁快報》正式誕生，首期就刊文《創(chuàng)新》，強調(diào)“企業(yè)要生存，要發(fā)展，就必須不斷地創(chuàng)新，不斷地生產(chǎn)新產(chǎn)品”，足可見公司對創(chuàng)新的清醒認識和重視。員工在這些理念潛移默化的影響下，對創(chuàng)新的理解更加深入，創(chuàng)新也在豪邁內(nèi)部備受推崇。例如，豪邁“改善即是創(chuàng)新，人人皆可創(chuàng)新”的理念貫徹，讓大家不再拘泥于創(chuàng)新的大小，也不必擔心創(chuàng)新不屬于自己的本職工作而不能創(chuàng)新，由此形成了全員創(chuàng)新的熱潮；“鼓勵創(chuàng)新，寬容失敗”的理念則讓創(chuàng)新得到尊重，創(chuàng)新者敢于試錯，大膽創(chuàng)新。

這種價值觀的統(tǒng)一也會讓大家把彼此視為“自己人”，有效避免不同崗位的員工對創(chuàng)新產(chǎn)出互相爭功，導(dǎo)致誰也不愿意合作創(chuàng)新。由于創(chuàng)新的開花結(jié)果是從創(chuàng)意、落地再到產(chǎn)生收益的一系列過程。如果一個創(chuàng)新產(chǎn)品賺錢了，做研發(fā)的認為技術(shù)很關(guān)鍵，理應(yīng)分配最多利潤；生產(chǎn)隊伍認為其他人只是畫畫圖紙、動動嘴皮子，活都是他們干的；銷售人員則說東西都是他們賣出去的，功勞最大，那么后續(xù)合作就難以為繼，企業(yè)也難以長久發(fā)展。尤其對于重大創(chuàng)新項目而言，合作成為常態(tài)，沒有通力協(xié)作的創(chuàng)新很難為企業(yè)帶來巨大價值。對豪邁員工而言，互相尊重和幫助成為共識，大家共同把事情做好，把蛋糕做大，才能一起獲得更大的回報。

愿景使命驅(qū)動，創(chuàng)新協(xié)作共贏

愿景是企業(yè)對未來的設(shè)想，也是對“要成為什么樣的企業(yè)”的回答和承諾，體現(xiàn)了企業(yè)永恒的追求。使命是告訴別人企業(yè)存在的目的是什么，闡述企業(yè)應(yīng)承擔的責任與義務(wù)，以及企業(yè)能為客戶提供的價值。豪邁在輪胎模具和零部件業(yè)務(wù)快速發(fā)展期，提出了“成為世界輪胎模具制造基地”和“成為有影響力的高端機械零部件制造商”的公司愿景。2014年，在實現(xiàn)“成為世界輪胎模具制造基地”的愿景后，豪邁又提出“成為世界一流公司”的新愿景。同年，豪邁還發(fā)布了新的公司使命，“成為員工實現(xiàn)夢想的平臺；成為中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的領(lǐng)跑者；成為民族品牌的驕傲”。新的使命分別從員工、企業(yè)與國家三個層面清楚地定義了豪邁的理想目標。

通過愿景和使命自上而下地賦予企業(yè)實踐某種意義，豪邁以宏大的發(fā)展藍圖激發(fā)員工的想象力和創(chuàng)造力，引領(lǐng)所有人圍繞愿景使命努力工作。隨著豪邁不斷向愿景使命靠近，員工作為其中一員，自豪感和成就感油然而生，員工也更加堅信愿景和使命不只是“美好的想象”。由此，愿景使命驅(qū)動具有更為堅實的“群眾基礎(chǔ)”，員工愿意為之繼續(xù)奮斗。

對于豪邁而言，這些愿景使命實現(xiàn)的內(nèi)在要求是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新。員工發(fā)自肺腑地追求愿景使命，實際上是認同企業(yè)的創(chuàng)新理念和做法，參與企業(yè)創(chuàng)新活動，貢獻自身力量。普通員工在努力完成本職工作之余，為豪邁的發(fā)展出謀劃策，創(chuàng)新提案和創(chuàng)新改善層出不窮。身處研發(fā)崗位的工程師，則致力于通過自身的創(chuàng)新加快愿景使命的實現(xiàn)步伐。即便面對充滿挑戰(zhàn)性和風險性的創(chuàng)新活動，肩負豪邁創(chuàng)新發(fā)展的使命感也會促使他們迎難而上，致力于實現(xiàn)關(guān)鍵核心技術(shù)的突破。

2024年開春之際，豪邁工程師歷時3年的高鐵軌道板鋼筋籠自動生產(chǎn)線終于研制成功，比原來手動操作的效率提高20倍以上，可實現(xiàn)24小時無人堅守。這項技術(shù)原本屬于行業(yè)空白，豪邁在了解客戶需求之后組織研發(fā)團隊夜以繼日集中攻關(guān)，最終解決了客戶的長期困擾，也助力豪邁朝愿景和使命更進一步。對于工程師而言，單純的物質(zhì)獎勵遠不足以支撐他們長期堅守在研發(fā)崗位，攻堅克難，激勵他們的更多是對工作的熱愛和對豪邁愿景使命的不懈追求。

總結(jié)與啟示

豪邁堅持人本管理，把員工作為組織最重要的創(chuàng)新資源。通過打造利益共同體、事業(yè)共同體和精神共同體，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性潛能，實現(xiàn)多元創(chuàng)新范式，助力豪邁在多個細分領(lǐng)域做到世界第一，并向世界一流企業(yè)不斷邁進。這給致力于通過創(chuàng)新發(fā)展的企業(yè)帶來了富有價值的管理啟示。

三“體”共建，協(xié)同創(chuàng)新

首先，構(gòu)建利益共同體打造創(chuàng)新基本盤。對于員工而言，利益驅(qū)動是開展創(chuàng)新的基礎(chǔ)條件，創(chuàng)新獎勵直接影響其創(chuàng)新意愿和熱情。豪邁通過構(gòu)建利益共同體，讓每一位員工都能獲得相應(yīng)的創(chuàng)新獎勵，激發(fā)全員創(chuàng)新熱潮，促進以改善為主的創(chuàng)新，從中也涌現(xiàn)出創(chuàng)新的先進個人和團隊，實現(xiàn)更大價值的創(chuàng)新。這里有一個重要前提是豪邁提供了一個較高的薪資水平，吸引優(yōu)秀人才加入和留存。同時，高水平的收入也能夠避免員工將創(chuàng)新鼓勵視作一種謀生手段，在開展創(chuàng)新時急功近利，使創(chuàng)新效果將大打折扣。創(chuàng)新需要“慢工出細活”，免不了費盡心思的鉆研和琢磨。員工能夠在物質(zhì)上得到滿足，共享企業(yè)發(fā)展紅利是利益共同體的本質(zhì)要求，也是推動企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵。

其次，構(gòu)建事業(yè)共同體激發(fā)員工創(chuàng)造力，提高創(chuàng)新的主動性和穩(wěn)定性。豪邁的事業(yè)共同體強調(diào)將企業(yè)事業(yè)與員工事業(yè)統(tǒng)一起來，企業(yè)成為員工干事創(chuàng)業(yè)的平臺，員工依托企業(yè)平臺實現(xiàn)自我價值。企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展離不開員工的個人成長，員工將個人事業(yè)寄托于企業(yè)發(fā)展，愿意“想企業(yè)之所想”，從而激發(fā)創(chuàng)新的主動性。反之，如果員工不將企業(yè)與個人發(fā)展聯(lián)系起來，則難以看到創(chuàng)新的長期價值，無法發(fā)自內(nèi)心地重視創(chuàng)新。完全受利益驅(qū)動的員工創(chuàng)新則可能陷入無法為企業(yè)創(chuàng)造價值的“自娛自樂”。那些不同于改善創(chuàng)新的具有挑戰(zhàn)性和艱巨性的突破創(chuàng)新，更加要求個人具有強烈的事業(yè)心和責任心，主動攻堅克難。因此，事業(yè)共同體是企業(yè)與個人的有機融合，對于企業(yè)創(chuàng)新發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

最后，構(gòu)建精神共同體樹立長期創(chuàng)新、突破創(chuàng)新的堅定信心和信念。精神共同體的構(gòu)建在于建立統(tǒng)一的、正確的價值觀，推動員工圍繞愿景使命方向努力奮斗。單純的物質(zhì)激勵能夠吸引員工創(chuàng)新，但從長遠來看是不可持續(xù)的，因為創(chuàng)新要求員工對此保持熱愛，即便一直看不到創(chuàng)新結(jié)果，仍然能夠默默耕耘。豪邁的全員創(chuàng)新理念深入人心，員工能夠自發(fā)地、持續(xù)地開展創(chuàng)新活動，甚至是處于行業(yè)技術(shù)空白，需要長期攻關(guān)的突破創(chuàng)新活動。在豪邁內(nèi)部，許多工程師起點不高，自學成材，成為企業(yè)的創(chuàng)新標桿。這些人的創(chuàng)新動機和行為已經(jīng)超越對物質(zhì)利益的追求，他們真正將實現(xiàn)企業(yè)愿景使命視作個人的生命意義，努力在工作中鉆研創(chuàng)新，融入研發(fā)團隊合作共贏，這就是精神共同體的力量。

共同體組織，還原創(chuàng)新本質(zhì)

對共同體與創(chuàng)新關(guān)系的探究，本質(zhì)在于如何激發(fā)更多員工完成更大范圍、更具價值的創(chuàng)新活動。隨著科技革命的興起和知識經(jīng)濟時代的到來，以企業(yè)家為單一創(chuàng)新主體的熊彼特創(chuàng)新范式轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工、用戶等多元主體共同參與的后熊彼特創(chuàng)新范式。與企業(yè)創(chuàng)新最密切相關(guān)的是掌握專業(yè)知識和技能的勞動者（員工），如何充分運用其專業(yè)知識和技能，激發(fā)他們的能力和創(chuàng)造力，對企業(yè)創(chuàng)新起著決定性的作用。專業(yè)知識和技能存在于員工各自大腦之中，無法輕易轉(zhuǎn)讓和強迫壓榨，只能主動地釋放出來，即能力和創(chuàng)造力的發(fā)揮需要員工擁有自由空間，包括自我管理、自我激勵和自我監(jiān)督的“自我”表達，而非傳統(tǒng)意義上的“權(quán)威”和“命令”。那么，多層次共同體的第一個作用就是幫助員工拓展自由的空間，在物質(zhì)上盡可能滿足其需要，在精神上使其能夠表達自我價值追求，從而在行動上涌現(xiàn)出推動企業(yè)發(fā)展的個人能力和創(chuàng)造力。

勞動者的知識和技能又是不斷發(fā)展演進的，如果僅僅只是利用已有知識，忽視本可以不斷學習消化獲取的新知識，那么勞動者承載的以知識為核心的創(chuàng)新資源將變得極其有限，企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新舉步維艱。試圖通過頻繁替換勞動者保持知識更新?lián)Q代更不現(xiàn)實，企業(yè)也難以承擔這種創(chuàng)新所帶來的人力成本。由此，引出多層次共同體的第二個作用，即推動員工自發(fā)地參與學習和再創(chuàng)造過程，從“要我學”變成“我要學，我愛學”。而且，員工在共同體組織中擁有平等且豐富的學習機會，能夠獲取在外界難以接觸的專業(yè)知識。對于新成員而言，組織中老師傅毫無保留地“言傳身教”十分關(guān)鍵，有助于快速提升個人的專業(yè)知識和技能水平，為日后創(chuàng)新奠定基礎(chǔ)。同時，個體的“學習-創(chuàng)新”循環(huán)過程能夠在共同體成員間相互影響，激發(fā)更多人參與其中，進而推動學習型組織的建立，為企業(yè)提供源源不斷的創(chuàng)新活水。

由于每一個勞動者掌握的關(guān)鍵知識不同，個體知識也存在局限性，松散的個體知識無法支撐企業(yè)整體的創(chuàng)新。企業(yè)創(chuàng)新尤其是關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)是一個復(fù)雜的、累積的系統(tǒng)工程，只有通過有效的協(xié)作才能夠?qū)€體無序的、不完全的知識轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新的集體智慧。多層次共同體的第三個作用便是能夠充分整合個體分散的知識，推動員工之間的創(chuàng)新分工和協(xié)作，提高創(chuàng)新產(chǎn)出和效率。成員之間一致的創(chuàng)新理念推動大家共同參與創(chuàng)新，彼此的了解和信任極大程度降低了協(xié)調(diào)成本，在以企業(yè)發(fā)展為使命的系統(tǒng)性分工協(xié)作下，充分利用個體知識完成復(fù)雜創(chuàng)新活動，在走向冠軍企業(yè)的道路上持續(xù)創(chuàng)新，生生不息。